25 augustus 2014

Engagement; deel 3, de rol van het management

In dit blog zijn drie onderwerpen kort toegelicht die relevant zijn voor organisaties die werken aan bevlogenheid; de rol van het management, de positieve spiraal en de 'initiatief-paradox'. Het blog sluit af met de simpele constatering dat iedereen bevlogenheid wil.

Engagement, de huidige stand van zaken

Onderzoek naar bevlogenheid is een veelgeleverde dienst dezer dagen. Het invoeren van de term; engagement, bij de zoekmachine van Google leverde op 25 augustus 2014 een drietal advertenties van Nederlandse onderzoeksbureaus die dit als gespecialiseerde dienst aanbieden. Er is blijkbaar in de HR-kolom van organisaties al veel attentie voor bevlogenheid. Na de presentatie van de onderzoeks- resultaten in de onderzochte organisatie worden doorgaans de conclusies doorgenomen met het mana- gement en gaan de managers aan de slag met de diverse adviezen. Zij moeten de vertaling naar de praktijk maken. Soms worden zij hierbij ondersteund door adviseurs en trainers, soms is dit niet het geval. Hoe dan ook, het thema bevlogenheid staat op hun agenda.

Het JD-R model , geschetst in de blogpost van 25 augustus, vormt hierbij een betrouwbaar model van de werkelijkheid. Uiteraard is de werkelijkheid complexer dan in een model kan worden gevat. Toch help het om een gevalideerd model te bruiken als theoretisch kader.

De rol van het management

Werken aan organisatiebrede bevlogenheid vraagt om bevlogen management. En dat is niet iets wat op afroep ontstaat. Vaak moet er eerst iets doorleefd worden. Het moet echt zijn. In de praktijk van een organisatieadviestraject gericht op bevlogenheid is doorgaans te zien dat betrokkenheid van het management bij het traject, toeneemt naarmate het traject verstrijkt. Er is sprake van leren door ervaringen. Aan de hand van verschillende ‘aha erlebnissen’ ,  in de richting van het gewenste gedrag, krijgt de burger moed en neemt de betrokkenheid toe. ‘Zie je wel, het gebeurt ’.  Het duurt soms even voordat dit proces op gang is gekomen. Als dit eenmaal is gebeurd, dan zijn vaak vele positieve ontwikkelingen te zien.

De positieve spiraal en positieve emotionele besmetting

Maatregelen die de bevlogenheid daadwerkelijk verhogen, werken vaak lang door. Deze maatregelen zorgen ervoor dat, als werknemers eenmaal bevlogen zijn een positieve spiraal ontstaat. De bevlogenheid blijft zich versterken. De bevlogen werknemer blijft bouwen aan zijn hulpbronnen en ervaart succes. Dit versterkt de orientatie op bevlogenheid. De spiraal draait omhoog. Zodra een kritieke massa is bereikt, een voldoende aantal bevlogen werknemers, ontstaat er ook positieve emotionele besmetting. Samenwerken met een bevlogen collega is prettig. De energie en drive van de bevlogen collega werken aanstekelijk.

De initiatief paradox

Initiatief kan niet op commando worden bewerkstelligd. Het moet uit de persoon zelf komen. Bij het werken aan meer initiatief bij medewerkers in een organisatie, loopt het management tegen de ‘initiatief-paradox’ aan. De vraag is dan: hoe kunnen wij onze medewerkers tot meer initiatief laten komen? Het is een gebied waar marsorders niet werken. Toch kunnen medewerkers gestimuleerd worden om meer initiatief te nemen. Het is van belang om hierbij de taal van de medewerkers te spreken en communicatie- vormen te gebruiken die de doelgroep aanspreken.

Ik verwijs hierbij tot slot nogmaals naar een youtube-video. Het is de ingekorte geanimeerde versie van de originele TED-talk van Dan Pink; 'the surprising thruth about what motivates us' https://www.youtube.com/watch?v=u6XAPnuFjJc . In deze video wordt op een prikkelende manier gesproken over motivatie.